Kadın Yönetici Olmak

Kadın yönetici olmak bazen bir kararı vermekten önce, o kararı verebilecek kişi olduğunuzu kabul ettirmeyi gerektirir. Toplantıya hazırlıklı gelirsiniz, konuyu bilirsiniz, sorumluluk sizdedir. Yine de sözünüzün kesildiği, açıklamanızın başka birinden duyulduğunda dikkate alındığı veya kararınızın gerekçesi yerine tavrınızın konuşulduğu durumlarla karşılaşabilirsiniz.

Bunlar her kadının aynı biçimde yaşadığı deneyimler değildir. Ancak yaşandığında, işin kendisine ek bir mücadele getirir. Yorucu olan yalnızca sorumluluğun ağırlığı değil, o sorumluluğu taşıma hakkınızın yeniden sorgulanmasıdır.

Kendini Tekrar Tekrar Kanıtlama Yükü

Yeni bir göreve başlayan herkesin güven kazanması zaman alabilir. Fakat kadın yönetici açısından bu süreç bazen göreve başladıktan sonra da bitmez. Önceki başarıları yeterliliğinin göstergesi olarak kabul edilmezken, küçük bir hatası uzun süre hatırlanabilir.

Bir konuyu bildiğini göstermek için daha ayrıntılı hazırlanır. Kararına itiraz geleceğini düşünerek her ihtimali önceden açıklamaya çalışır. Emin olmadığı bir noktayı açıkça söylemekten çekinebilir; çünkü bu açıklığın yetersizlik olarak yorumlanmasından endişe eder.

Zamanla hazırlık, yalnızca işi iyi yapmak için gösterilen çabanın ötesine geçer. Eleştiriye açık hiçbir boşluk bırakmama çabasına dönüşebilir. Bunun bedeli de çoğu zaman fazladan çalışma, zihinsel yorgunluk ve kendine karşı giderek artan beklentidir.

Net konuştuğunda neden sert bulunur?

Yönetici bazen bir talebi reddetmek, bir hatayı göstermek veya yerine getirilmeyen bir sorumluluğun hesabını sormak zorundadır. Bunlar görevin doğal parçalarıdır. Ancak kadın yönetici bu durumlarda “sert”, “zor” veya “fazla iddialı” olarak tanımlanabilir.

Daha yumuşak konuştuğunda ise yeterince kararlı olmadığı düşünülebilir. Böylece iki farklı beklentinin arasında kalır: Hem otoritesini göstermesi hem de kimseyi rahatsız etmemesi istenir.

Bu dengeyi sürekli hesaplamak yorucudur. Söyleyeceği sözün içeriği kadar nasıl algılanacağını da düşünür. Haklı bir itirazını dile getirirken bile sesini, yüz ifadesini ve kullanacağı kelimeleri ölçmek zorunda hissedebilir.

Bir kararın açık veya adil olup olmadığını değerlendirmek gerekir. Fakat değerlendirme, yöneticinin kadın olmasına bağlı beklentilerle değiştiğinde, mesleki tartışmanın yerini kişisel yorumlar alır.

Sözünün Duyulması İçin Verilen Mücadele

Toplantıda söz almak ile sözünün dikkate alınması aynı şey değildir. Kadın yönetici görüşünü açıklayabilir; ancak konuşması tamamlanmadan başka bir konuya geçilebilir. Önerisi karşılıksız kalırken, aynı düşünce daha sonra başka biri tarafından dile getirildiğinde kabul görebilir.

Böyle bir durumda yeniden söz almak kolay olmayabilir. Katkısını hatırlatırsa kendisini öne çıkarmaya çalıştığı düşünülebilir. Sessiz kalırsa yaptığı iş görünmez olur.

Benzer bir güçlük, kararların resmî toplantılar dışında şekillendiği ortamlarda da yaşanabilir. Bir görüşmeye çağrılmamak, önemli bir bilgiyi geç öğrenmek veya karar alındıktan sonra haberdar edilmek, yöneticinin işini doğrudan etkiler.

Sonrasında yaşanan aksaklığın sorumluluğu kendisine verildiğinde ise sorun daha da ağırlaşır. Bilgiye ve karara erişimi sınırlı olan kişiden, sonucun tamamını yönetmesi beklenmiş olur.

Yetki Verilmeden Sorumluluk Beklenmesi

Bir unvana sahip olmak, her zaman o unvanın gerektirdiği yetkiye sahip olmak anlamına gelmez. Kadın yönetici bir ekibin veya sürecin sorumluluğunu üstlenebilir; fakat kararları başka kişiler üzerinden onaylanabilir, talimatları kolayca sorgulanabilir veya kendisine bağlı çalışanlar doğrudan başka bir yöneticiye başvurabilir.

Elbette kurumlarda kararların gözden geçirilmesi ve farklı görüşlerin alınması gerekir. Ancak bu uygulamalar kişiye göre değişiyorsa, yönetim yetkisi belirsizleşir.

Kadın yöneticinin verdiği karar sürekli başka birinin desteğiyle geçerli hâle geliyorsa, ekip de zamanla asıl yetkinin kimde olduğunu sorgular. Yönetici hem sonuçtan sorumlu tutulur hem de sonucu etkileyen kararlar üzerindeki kontrolü zayıflar.

Böyle bir durumda daha fazla çalışmak, tek başına sorunu çözmez. Görev, yetki ve sorumluluk arasındaki ilişkinin kurum tarafından açıkça kurulması gerekir.

Görünmeyen İşlerin Birikmesi

Bazı çalışma ortamlarında kadın yöneticiden yalnızca işi yönetmesi beklenmez. Ekip içindeki gerilimi azaltması, kırılan kişiyi dinlemesi, anlaşmazlıkları yumuşatması ve herkesin ihtiyaçlarını fark etmesi de beklenir.

Bu çabalar değerli olsa da zaman ve dikkat gerektirir. Üstelik çoğu zaman yapılan işin bir parçası olarak kayda geçmez. Bir proje tamamlandığında sonuç görünürdür; o proje boyunca insanların birlikte çalışabilmesi için harcanan emek ise kolayca unutulur.

Kadın yönetici bu ihtiyaçlara karşılık vermediğinde ilgisiz bulunabilir. Her birini üstlendiğinde ise kendi işine, gelişimine veya dinlenmesine ayıracağı zaman azalır.

İnsanları önemsemek, bütün duygusal yükü tek başına taşımak anlamına gelmemelidir. Ekip içindeki ilişkilerin sağlıklı yürütülmesi, kurumun ve bütün yöneticilerin ortak sorumluluğudur.

İş Bittiğinde Bitmeyen Sorumluluklar

İş ve özel yaşam arasındaki denge herkes için zor olabilir. Ev içindeki işlerin ve bakım sorumluluklarının ağırlıklı olarak kadına bırakıldığı koşullarda ise bu güçlük artar.

Kadın yönetici iş yerinde yoğun bir günün ardından evdeki ihtiyaçları planlamaya devam edebilir. Yapılacak işleri yalnızca yerine getirmek değil, hatırlamak, düzenlemek ve takip etmek de ayrı bir zihinsel yük oluşturur.

Öte yandan aile sorumluluklarının mesleki bağlılığı hakkında bir yargıya dönüşmesi başka bir baskıdır. Bir toplantıya katılamadığında, çocuğuyla ilgili izin istediğinde veya çalışma saatine sınır koyduğunda, görevi yeterince önemsemediği düşünülebilir.

Bu koşullarda kişi hem işte hem evde eksik kaldığını hissedebilir. Oysa mesele her zaman daha iyi zaman yönetimi değildir. Sorumlulukların nasıl paylaşıldığı ve çalışma düzeninin hangi insanı esas aldığı da sorgulanmalıdır.

Sürekli Güçlü Görünme Zorunluluğu

Yönetici olmak, her şeyi bilmek ve her güçlüğü tek başına çözmek değildir. Ancak yeterliliğinin sorgulandığını hisseden kadın yönetici, yardım istemeyi riskli görebilir.

Yorulduğunu söylemez. Kararsız kaldığını paylaşmaz. Yapabileceğinden fazla işi üstlenir. Başarısının tartışılmaması için zorlandığı noktaları saklamaya çalışır.

Dışarıdan bakıldığında her şeyi kontrol altında tutuyor görünebilir. Fakat bu görünüm, desteğe ihtiyacı olmadığı anlamına gelmez. Bazen tam tersine, destek istemeye hakkı olmadığını düşündüğünü gösterir.

Bir kurumda yöneticinin soru sorabilmesi, görüş alabilmesi ve iş yükünün sınırlarını konuşabilmesi gerekir. Bunlar zayıflık olarak karşılanıyorsa, sorun yalnızca kişinin dayanıklılığıyla açıklanamaz.

Her güçlüğü kadın yönetici mi çözmeli?

Bu deneyimler karşısında kadınlara sık verilen öneriler vardır: Daha özgüvenli ol, kendini daha iyi ifade et, sınır koy, güçlü dur.

Bu öneriler bazı durumlarda yardımcı olabilir. Ancak bütün çözümü kadının davranışına yüklediğimizde, içinde çalıştığı koşulları olduğu gibi bırakırız. Sözünün kesilmesini önlemek için yalnızca daha kararlı konuşmasını istemek, söz kesen kişinin sorumluluğunu görünmez bırakır. Yetkisi tanınmayan bir yöneticiden yalnızca otoritesini güçlendirmesini beklemek de kurumun görevini ona devreder.

Kadın yöneticinin kendi yaklaşımını geliştirmesi kadar, kurumun adil değerlendirme yapması, karar yetkisini koruması ve bilgiye erişimi sağlaması da gerekir.

Yönetebilmek İçin Alan Açmak

Kadın yöneticilerin ihtiyaç duyduğu şey, görevlerinin kolaylaştırılması adına daha az sorumluluk verilmesi değildir. Üstlendikleri sorumluluğu yerine getirebilecekleri koşulların sağlanmasıdır.

Sözlerinin dinlenmesi, katkılarının kendilerine ait olduğunun kabul edilmesi, yetkilerinin açık olması ve başarılarının aynı ölçütlerle değerlendirilmesi gerekir. Bir hata yaptıklarında da o hata, cinsiyetleri üzerinden yorumlanmadan ele alınmalıdır.

Kadın yönetici olmak üzerine konuşurken yalnızca güçlü kadın hikâyeleri anlatmakla yetinmemeliyiz. O gücün neden sürekli kanıtlanmak zorunda kaldığını da sormalıyız.

Bir kadının emeği, kendisini kabul ettirmek için verdiği mücadelede tükenmemeli. Bildiklerini kullanmaya, karar almaya, ekibini geliştirmeye ve işini yönetmeye yer kalmalı.